martes, 20 de noviembre de 2012

HERRAMIENTAS GERENCIALES DE LA ÉTICA PARA LOS NEGOCIOS QUE PUDIERON PREVENIR EL PROBLEMA ANALIZADO EN ESTA EMPRESA


Herramienta Gerencial
Se pudo prevenir el problema
Desarrollo
1.       Visión y Misión Corporativa
NO
La visión y misión corporativa establece una serie de valores, compromisos y creencias. La compañía Enron planteaba su misión y visión centrándose en  la honestidad, no obstante los altos directivos al cometer una serie de fraudes estaban dejando a un lado la misión y visón de la empresa, ya que los actos que cometían no eran honestos. Asimismo, la empresa dejo a un lado el compromiso con su clientela siendo este uno de sus valores.
2.       Códigos de ética Corporativos
NO
Los códigos de ética corporativos se encargan de regular la conducta que se espera de los colaboradores.
La empresa Enron, debido a que no entrego información correcta a sus clientes ni accionistas sobre los estados financieros, los cuales solo mostraban altos ingresos mas no la realidad de sus pasivos, por ello, se puede observar como no cumplen con el código de ética.
3.       Canales de reporte y consulta
SI
Los canales de reporte y consulta se refieren a una línea telefónica en la cual se pueda realizar denuncias o quejas con algún funcionario. Esta herramienta hubiese sido de gran ayuda para Enron, ya que se hubiese podido prevenir los malos manejos haciendo notoria las irregularidades del caso.

4.       Gerentes , jefes y comités éticos
SI
 Los gerentes, jefes y comités éticos tienen la responsabilidad de ver por el funcionamiento ético de la empresa. En el caso Enron, los líderes de la empresa eran los más altos funcionarios y/o directivos de la organización quienes debían liderar, fomentando los valores éticos de la compañía, pero esto no se realizo en ningún momento.
5.       Consultores éticos
NO
Los consultores éticos son responsables de la mejora ética a nivel empresarial. En el caso Enron los consultores eran externos; la empresa Andersen encargada  de denunciar las irregularidades financieras estaba coludida con Enron para el beneficio propio, es por eso que no se pudieron evitar este tipo de sucesos.
6.       Formación y entrenamiento
SI
La empresa Enron evita hacer capacitaciones externas en temas éticos, ya que no le favorecía y podía perjudicarse en sus planes de los altos funcionarios. Asimismo, si el personal hubiera recibido de esta capacitación las denuncias hubiesen llegado antes que ocurra este tipo de fraude que trajo muchas consecuencias para el país.
7.       Consulta con grupo de interés
NO
Un grupo de interés es formado parea conocer la opinión ética de los constituyentes sobre los diferentes problemas que puede presentar una empresa.
A Enron solo le preocupaba aumentar sus ganancias; dejando a una lado a los stakeholders.
Por esta razón nunca se creo este grupo de interés.
8.       Auditoria, contaduría y reporte
SI
Esta herramienta se refiere a actividades de reporte de resultados e impacto de una organización sobre temas éticos, sociales y ambientales. En el caso de Enron, no pudieron prevenir el problema, ya que  no fue cuestionado sobre actividades fiscales y financieras.


ALUMNO
Miguel Cornejo Diaz

Pregunta 3.  La relaciones en “Enron” se vieron afectadas por decisiones a corto plazo que simplemente maquillaban situaciones ilusas que a la larga fueron descubiertas y puestas en tela de juicio como debe acostumbrarse éticamente. Como se sabe, “Enron” fue una compañía muy exitosa dedicada a la comercialización de gas, electricidad, carbón; en relación a los dilemas en una organización, en este caso, un dilema supra- organizacional, podemos notar que el éxito de la empresa consistió en incursionar en varios tipos de mercados y ser, muy competitivo y líder en los mencionados rubros. Fue una de las 17 compañías más grandes de Estados Unidos, y condecorada como una de las más innovadoras, estrategia fundamental para la supervivencia de una empresa. Por otro lado, para continuar con el análisis del dilema supra-organizacional, el fracaso de “Enron” fue la del alteramientos de cifras de sus Estados Financieros de tal forma, que se note como una compañía atractiva para la inversión, agregado de que creó otras empresas para que puedan adquirir sus deudas y verse aún con más atracción. Todos estos procedimientos que se han detallado, fue con gran conocimiento de los socios de la compañía.
Cabe resaltar que el fortalecimiento entre los componentes de la compañía( constituyentes) fue el hecho que ante el cambio de cifras en los libros contables de “Enron” pues iban a tener más utilidades por lo que el dinero fue el principal factor que unió a los constituyentes de la compañía. Previamente, para que “Enron” haya logrado llegar a donde llegó, había pasado por un largo proceso de adaptamiento al mercado nuevo que incursionaba y mantenerlo fue lo loable; sin embargo, la avaricia por tener más de lo que uno posee llevó a que una de las compañías más exitosas de estados Unidos llegue a la bancarrota. La debilidad que hubo entre los constituyentes de fue que todo lo que habían planeado ilegalmente, se estaba desmoronando a tal punto que llegó la verdad en los tribunales y por consiguiente, el fin de una era de “apogeo” en “Enron”, entre ellos mismos se echaban la culpa en las decisiones que se tomaban.
Marco Antonio Juárez Fernádez

VARIABLES DE INTENSIDAD MORAL



Todo lo sucedido dentro de la empresa ENRON podría ser analizado desde distintos puntos de vista. No obstante, a pesar de sus diferencias, la conclusión de todas estas opiniones llevarían a un único acuerdo: la falta de ética y moral en las distintas acciones que mostraron sus resultados en la quiebra de esta gran corporación.

La junta directiva de ENRON se vio enceguecida por la ambición y las exageradas utilidades que podían ganar. Es así, el grupo ejecutivo hace denotar la falta de visibilidad moral en su actuación ética corporativa.

Existe dentro de la empresa, un registro de jugadas, de parte de los directivos, que sólo corroboran, otra vez, su falta de responsabilidad corporativa. Lo que resalta de modo irónico es la propagación, mediante usos de marketing, de la cultura organizacional de confianza y preocupación por los distintos aspectos empresariales. Los ejecutivos proliferaban, a través de los medios de comunicación, su interés por mantener una base de sostenibilidad ideal. Sin embargo, lo que decían sólo se quedaba en falsas palabras que lamentablemente todos los inversionistas minoritarios creyeron. Y fueron estos los que se llevaron la peor parte en la historia del fraude.

Para entender mucho mejor la situación de ENRON, se hará un análisis de algunas de las variables de intensidad moral que más se relacionan con el caso. Es decir, se hará una observación de distintos factores decisivos en la empresa que no permiten ver la situación real con la claridad suficiente.

Ø   Magnitud de las consecuencias

Nuestra apreciación moral sobre algo cambia en función al tamaño de las consecuencias que eso tiene.

En este caso, los ejecutivos tomaron acción frente a las consecuencias y realización distintas acciones para que salieran lo más ilesos de la encrucijada a la que se habían metido por los malos manejos financieros.
Cuando se veía cerca el descubrimiento del fraude corporativo, los ejecutivos comenzaban a notar las consecuencias de sus acciones. Y como salida, los mismos aseguraron su propio bienestar vendiendo sus acciones. Al quebrar ENRON los ejecutivos tuvieron ganancias grandísimas que denotaban, una vez más, su poca filosofía magnánima con los menores inversionistas, al no comunicar lo que ya se venía venir. Las ganancias de los ejecutivos:
  • Ken Lay 53 millones
  • Cliff Baxter 35 millones
  • Skilling 200 millones
Estas sumas de dinero demuestran, de alguna manera, que su venta bursátil fue realmente exitosa, pero ¿a costa de qué? De la estafa corporativa. Los líderes empresariales sólo vieron, probablemente, como único medio, para no salir perjudicados, no decir nada acerca del déficit financiero de ENRON, de esta manera, al ver el tamaño de las consecuencias de sus malos manejos empresariales, se vieron obligados a la venta de sus valores bursátiles para que no perdieran económicamente. ¿Y qué hubiera pasado si todavía se seguía sin ver ningún déficit? Con seguridad, ellos todavía no hubieren actuado, su opción por un estilo de vida que incluía la ceguera ambiciosa terminaba cuando notaban que la obtención de más dinero se veía en peligro.

De alguna manera, ellos tenían que mantenerse ganadores con sus jugadas inteligentes, como mencionaban en la prensa: ENRON era un lugar sólo para inteligentes. Lo que no mencionaron fue que esto sólo debía cumplirse, principalmente, en aspectos financieros porque el límite de su inteligencia, para ellos, terminaba en la decisión de aspectos éticos.

Ø  Consenso social

Es cuando algo no parece  ni tan  malo ni tan bueno porque todos aceptan y practican lo mismo.

Skilling, CEO de ENRON, se centró en las relaciones públicas y mencionaba por todos los medios de comunicación posibles que ENRON era una empresa plenamente confiable en donde la inversión que uno hacía, con seguridad, iba a traer ganancias: “con ENRON no había pierde ¿qué esperan para invertir?” mencionó una periodista que entrevistó a Skilling mientras todavía se mantenía la empresa en una buena posición económica.

“Nos gusta el riesgo porque arriesgándote es la única manera de ganar dinero” mencionó Skilling en alguna de sus entrevistas durante el apogeo de ENRON. Idea que manifiesta el carácter osado de este ejecutivo. Y, en definitiva, la misma característica que hace notar su extrema autoconfianza al tomar decisiones que más adelante llevó a la quiebra a su empresa.

Skilling siempre mostró una falsa cara de éxito de ENRON a la sociedad y, aprovechándose de la confianza de su palabra, convenció a todos de que esto era cierto. Se llegó a una especie de consenso social al aceptar, ciudadanos y empresas, que no había pérdida alguna si se invertía en ENRON, dada la seguridad de Skilling al engañar a todos frente a la prensa.
Asimismo, hasta los mismos periodistas se veían convencidos en que esta inversión iba a traer utilidades y manifestaban el ¿por qué no invierte en ENRON? a través de sus medios de comunicación. Todo esto, principalmente por las altas cotizaciones en bolsa, las mismas que resultaron ser una estafa al final de la historia.

Inclusive, los analistas de Wall Street también recomendaban la inversión en ENRON. La mayoría menciona porque confiaban plenamente en lo que Skilling les decía.



Ø  Probabilidad de efecto
Se da cuando algo no nos parece tan malo porque creemos que no va a pasar nada.

Dentro de ENRON, se manejaba un modelo de negocio relacionado con la bolsa de valores, en un comienzo, se creyó que no iba a traer consigo grandes consecuencias, pero terminó siendo participe de un nuevo sistema de seudo-negocio, el mismo que causó las mayores desvariaciones financieras, y con ello la quiebra corporativa.

El negocio de sistema de valoración de inversiones a precio de mercado permitía a ENRON reservar beneficio futuros potenciales justo en el momento de cierre de algún negocio[1]. Sin lugar a duda, se veía como una innovación empresarial de parte de Skilling, autor de una nueva forma de obtención de ganancias, y sí, en definitiva hubieron grandes ganancias: ganar dinero fue la reafirmación de que podía ser algo grande.

Sin embargo, Skilling veía como único objetivo la obtención de más y más dinero sin contar las consecuencias de cómo lo iba a hacer. Es así, Skilling volvió a actuar y creo una pseudo-empresa, junto con otros, dentro de la misma corporación sólo para sacar mayores ganancias para él y para sus allegados. El maquillaje financiero que utilizó con la ayuda del director financiero Fastow, para realizar sus fraudulentos movimientos, repercutió en el sistema de valoraciones del comienzo, de esta manera la empresa perdía dinero y mostraba ganancias falsas a la sociedad.

Se creyó que podría manejarse este seudo-negocio, y lo más resaltante es que Skilling considero que no hacía ningún acto anti-ético ocultando todo lo sucedido. Jeffrey Skilling, CEO de ENRON, mantiene su posición de que trabajó, en todo momento, en beneficio de la compañía, y lo manifestó frente al juzgado en donde se veía el caso de fraude.

La fe casi religiosa a su inteligencia en negocios, hizo que Skilling confiara en que no iba a pasar nada malo y por eso nunca le pareció tan malo las decisiones que tomaba, sin embargo, no fue así.



Ø  Concentración de efecto
Es cuando el mismo efecto no parece tan malo cuando se distribuye en mucha gente que cuando se distribuye en poca gente.
Se hace evidente que los actos anti-éticos en ENRON eran casi una cultura dentro de la alta gerencia. No tan sólo por las acciones conocidas de Skilling o  Clay, presidente de ENRON. Sino también, por otros ejecutivos en la empresa.
Estos comportamientos vacíos y sin ningún fin más que aumentar su ego a través de grandes sumas de dinero, eran características no tan sólo dentro de las actividades empresariales, sino también de su falta de ética  a un nivel personal. Un ejemplo: Lou Pai, director general de ENRON.

El mismo que se fue de la empresa con 250 millones de dólares al vender todas sus acciones de la empresa antes de que el proceso de declinamiento financiero se note en la prensa. Fue tan rápida su salida de la empresa como dudosa las razones exactas del por qué lo hizo. Este ejecutivo, evidentemente, notó que ENRON era un castillo de naipes, y se método de seguridad fue alejarse antes de que la bomba estallara.

En algunas entrevistas, se manifiesta el estilo de vida de este hombre, quien además de ser eremítico en sus actitudes con los demás ejecutivos, notaba comportamientos que dejaban mucho que desear como persona. Él tenía una gran afición por asistir a fiestas con bailarinas para su diversión propia, sin considerar el hecho de que estaba casado. La mayoría de ejecutivos en la empresa sabían este comportamiento. Él renunció a ENRON mientras se divorciaba de su esposa y comenzaba su nueva vida con una bailarina y los 250 millones que ganó al vender sus acciones.

Al parecer, nunca fue tan malo los distintos actos faltos de moral y ética dentro de la empresa tanto en ámbitos empresariales como a nivel personal.

Realizado por: Laurita Florez Luque.






[1] ENRON, los tipos que estafaron a América

lunes, 19 de noviembre de 2012

Estrategia Golpe por Golpe


¿Es posible prevenir casos como este en el futuro aplicando la estrategia “golpe por golpe”?  Sustente su respuesta y plantee un ejemplo.

“Golpe por Golpe” es una estrategia que señala que en una primera instancia se debe tomar una postura cooperativa, para luego actuar en respuesta a la postura que tomó el otro. 

Los pasos en esta postura son:

En un primer momento se coopera y en los momentos posteriores se debe hacer lo que la otra persona hizo en el momento anterior. En otras palabras, se guían de lo que los demás han hecho; por lo que si estos son correctos y demuestran cooperación, se debe cooperar del mismo modo. Caso contrario, sean egoístas y no cooperen, se debe demostrar una respuesta igual de egoísta y sin cooperación.
El caso Enron es un ejemplo de que como consecuencia del interés personal, los altos directivos actuaron de manera egoísta lo que conllevó que actuaran con fraudes.
Lo que Peter Singer señala es que si se hubiera llevado a cado esta estrategia, las consecuencias no habrían sido tan devastadoras pues todos habrían cooperado para que la empresa salga a flote, de este modo se habrían visto beneficiados todos los stakeholders.
Básicamente, este caso sí se habría podido prevenir. Si Enron hubiera pensado en el bienestar de todos, todos se habrían visto beneficiados. De ser así, la estrategia se basa en 5 puntos importantes:

1.       Comience por estar dispuesto a cooperar:
La cooperación no debe ser solo por parte de los directivos, sino también por parte de todos los trabajadores de la empresa. De este modo se notará el compromiso a la empresa y con su trabajo mismo. Se sentirán más cómodos con su puesto de trabajo y por ende trabajarán mejor.

2.       Haz el bien a quienes te hacen bien y perjudica a quienes te perjudican:
Lo que pasó en este caso fue que los altos directivos tomaron decisiones incorrectas que perjudicaron a los empleados de la empresa, pero que, por el contrario, los beneficiaron a ellos. Sin embargo, si los altos directivos hubieran tomado decisiones acertadas que también beneficiaran a los empleados, ellos de alguna manera retribuirían ese acto y no habría perjudicados.

3.       Que siempre sea sencilla:
Todos tenemos la idea de que si nos hacen algo debemos devolverla pero en un mayor grado de intensidad. Es decir, si nos hacen algo malo lo justo es vengarnos. Lo cierto en esto es que el deseo existe, pero ¿de verdad nos hace sentir mejor?
En este caso, los altos directivos no hicieron lo que hicieron con la intención de que les vaya mal a todos. Solo pensaron en su beneficio propio, por ello se ve la ausencia de cooperación.

4.       Tienda a perdonar:
La cooperación consiste en perdonar y olvidar lo sucedido, de manera que no queden rencores contra las personas que nos hicieron daño. El perdón sincero es básico para poder vivir tranquilos tanto con las personas que dañamos como con nosotros mismos. Confiemos en que las personas obrarán de manera correcta para nosotros también poder actuar así.

5.       No sea envidioso: 
En el caso Enron, eran los ejecutivos los que querían ganar más dinero, no estaban conforme con lo que tenían y existía envidia entre ellos, por lo que cada quien velaba por sus intereses.
Si hubieran trabajado en conjunto y se hubieran esforzado por ganar más dinero de manera legal todos habrían podido salir beneficiados. Sin embargo, esto no pasó y lo único que consiguieron fue el fracaso de una gran compañía y el despido de muchísimos trabajadores.


Elaborado por: Mirella León

sábado, 27 de octubre de 2012

Pregunta 1.

Como se sabe, los Stakeholder o grupo de interés son aquellos que encuentran en una oportunidad en el peligro que puede quejar a una empresa. Estos grupos sostienen que dicha incursión generará mayor sostenibilidad, puesto que ellos suponen que van a ganar. En el caso de Enron, existen cuatro Stakeholder, los cuales son “Chewco”, “Jedi”,” Talon”, “Condor” y “Raptor”, los mencionados Stakeholders aparecieron en el caso como los llamados “Entidades de propósitos especiales” que eran sociedades limitadas que se formaron para poseer el 3 % del total de las acciones de Enron, de tal forma que al excluirlas de sus Estados Financieros, no se notaría lo que en realidad estaba sucediendo con Enron. Estos grupos, según su condición trataron de crecer como empresas recibieron transferencias de acciones  de tal forma que llegaría al 97 % restante; paralelamente realizaban prestamos, para al final tomar toda la deuda de Enron y evitar que dicha empresa pierda valor; sin embargo no midieron que contaban con contratos subvaluados y otras operaciones fallidas que había sostenido Enron como inversiones. Cabía el riesgo de que las acciones de Enron bajaran estrepitosamente y se puedan disolver estas entidades, como Stakeholders, pues no tienen pensado estar solo por un momento y no poder sacar ventaja de la oportunidad que se le abrió; sucedió, las acciones bajaron, peligraba la existencia de los Stakaholders, no podían con la fantasía, con el fraude que se había originado para maquillar los Estados Financieros; lamentablemente ocurrió y el artificio de la creación de los Grupos especiales no pudo impedir el estado de bancarrota de Enron. Se puede colegir que en el caso de Enron, no surgió efecto la participación de los Stakeholders, debido a que no pudieron establecerse como la definición pide, no encontraron la oportunidad de generar valor mientras ocurría lo de Enron. Corrieron el riesgo de participación sin efecto alguno y sucedió, no pudieron con lo informal y lo turbio cómo se manejaba Enron, si en caso Enron se hubiese organanizado y establecido de una forma equilibrada y objetiva , otro hubiese sido el resultado de la incursión de los Stakeholders en Enron. Quizás lo primordial en estos grupos fue evitar el descenso de Enron como empresa y a partir de allí crecer y expandirse, pero no fue así, por lo que podemos tomar este ejemplo que no todos los Stakeholders poseen éxito en sus proyectos de inversión.

Realizado por Marco Antonio Juárez Fernández